Le tableau de bord équilibré
À l’origine, la notion de tableau de bord équilibré en tant que moyen de mesure de performance a été créée pour le secteur lucratif, toutefois, le même concept a été adapté aux organismes à but non lucratif. En effet, certains auteurs ont présenté l’idée d’utiliser le tableau de bord équilibré dans le secteur de la santé. Ils argumentent que les nouveaux outils de gestion, comme le paiement par capitation, opposent les motivations financières à la qualité du soin médical. Tout en mettant en évidence l’intérêt d’allouer efficacement les ressources, les auteurs soulignent l’importance de la qualité des soins médicaux. Le tableau de bord équilibré répond à cette double exigence de démontrer les indicateurs de performance tant pour la rentabilité que pour la qualité des soins.
Le budget
Cet outil de base n’a pas besoin d’être expliqué. Il est évident qu’un budget sera très utile aux hôpitaux pour définir leur performance, leur permettant d’établir une base de comparaison et ainsi s’y référer pour valider l’atteinte ou non d’objectifs financiers spécifiques. La principale faiblesse de cet outil est son aspect uniquement quantitatif, qui ne permet pas d’apprécier des aspects comme la satisfaction client ou la qualité de vie globale d’une population. Associé avec le tableau de bord équilibré, l'amalgame permet de garder un oeil rigide sur l'aspect financier tout en considérant les autres indicateurs de performance de l'établissement.
Le benchmarking
Les hôpitaux peuvent valider leur performance en se comparant avec des compétiteurs du même secteur. Cependant, cette manière de faire doit être alliée à un ensemble d’indicateurs pour établir une comparabilité, les établissements de santé étant difficilement comparables. Un établissement spécialisé en orthopédie ne sera évidemment pas semblable à un se spécialisant en radio-oncologie, et on doit donc pouvoir isoler des facteurs de comparaison valables. Cet outil se veut complémentaire au budget et au tableau de bord équilibré.
Autres modèles de mesure de la performance
En Ontario, un modèle de mesure de la performance hospitalière basé sur les soins de courte durée est appliqué depuis 1998. Il consiste à publier à chaque année un rapport sur la performance de l’hôpital. Ce modèle est basé sur une adaptation du tableau de bord équilibré, il contient 39 indicateurs qui mesurent des éléments tels que la santé financière, les ressources humaines et l’efficience des hôpitaux, la satisfaction des clients, les résultats intermédiaires des services, etc.
Il est à noter que nous discuterons ultérieurement des nouvelles pratiques pour évaluer la performance des hôpitaux au niveau international. Tout au long de ce blogue, nous vous dirigerons vers des articles de recherche discutant des nouveaux développements dans l’évaluation de la performance des hôpitaux à l’international. La majorité de ces articles concernent des applications pratiques de nouvelles techniques, et devraient donc plus vous rejoindre que des théoriciens. Nous vous référons déjà à cet article pour une discussion future :
Shao-Jen Weng - Teresa Wu - Jennifer Blackhurst - Gerald Mackulak : An extended DEA model for hospital performance evaluation and improvement, Springer Science+Business Media, LLC 2008
Je considère que le tableau de bord est un bien meilleur outil de mesure de performance que le budget prévisionnel. J’appuie ma réflexion sur le fait que le budget est uniquement basé sur des notions financières alors que le domaine de la santé doit principalement être tourné vers la population, l’important n’est de pas sauver quelques dollars mais bien de sauver la vie des patients et de prolonger l’espérance de vie des citoyens. Les hôpitaux devraient plus être mesurés selon leur délai d’attente et la qualité de leur soin. Bien sûr il ne faut pas mettre totalement l’aspect financier de côté, mais si le focus est mis sur le délai d’attente, les hôpitaux seront moins engorger et les coûts d’hébergement seront réduits.
RépondreSupprimerBonjour,
RépondreSupprimerEn réponse à votre commentaire, je crois personnellement que les deux outils vont de pairs; il sera difficile d'évaluer la performance sans aucune base comparative.
Je suis cependant complètement en accord sur la nécessité de réduire le délai d'attente. Malheureusement, la simple réduction du délai d'attente n'est pas assez pour améliorer la performance financière des hôpitaux; les activités, bien que se faisant plus rapidement, pourraient coûter plus cher. Effectivement, les médecins peuvent décider d'être payés à "l'acte", et donc une augmentation de la rapidité des opérations n'est pas gage de bonne performance financière.
Merci pour votre commentaire,
Alexandre
Que pensez-vous de la définition de la performance de l’OMS qui ne s’axe que sur la rapidité de prise en charge ? Il est vrai que l’efficacité doit être question de moyen et de non résultats mais n’y a-t-il pas d’autres facteurs à prendre en compte (qualité de l’accueil, taux de retour des patients…)?
RépondreSupprimerD’un autre coté je ne pense pas que le concept de benchmarking est réellement pertinent dans le secteur hospitalisé du fait de la grande disparité des pratiques, spécialisation médical, spécificité administratif (lien avec l’université, la recherche…), taille… Ces différences s’accentuent en plus avec le temps par la création de pôles d’excellences et surtout l’inutilité pour des hôpitaux de se « concurrencer ».
Ou alors un benchmarking par services (ce qui serai difficile et lourd à suivre) et encore…
Effectivement, à mon sens, la rapidité de prise en charge n'est qu'un des nombreux indicateurs de performance possible; qualité des soins, délai d'attente suite à la prise en charge, période de recouvrement suite à une opération, et bien d'autres...
RépondreSupprimerLe benchmarking est effectivement difficile, mais je crois qu'il est possible en mettant des facteurs en relation. Par exemple, on peut considérer le délai d'attente en comparant à la quantité de gens qui sont venus, la population couverte par l'hôpital, les ressources sur place, etc... L'objectif serait d'isoler par exemple, l'hôpital X réussit actuellement à traiter X patients par médecin, par heure, à un coût de X. En isolant une mesure applicable à l'ensemble des hôpitaux, on peut tirer des conclusions.
Lorsque nous parlons de benchmarking, nous parlons d'un type de comparaison très ciblé; par exemple, un établissement spécialisé en orthopédie pourra se comparer avec d'autres établissements spécialisés en orthopédie, au Québec comme à l'international. Il ne devrait cependant pas se comparer avec des hôpitaux spécialisés en pédiatrie, les équipements comme la main d'oeuvre étant très différente.
Encore une fois, je suis d'accord, c'est difficile. Mais je crois aussi que c'est nécessaire, car plus nous avancons ce blogue, plus je constate que l'évaluation de la performance efficace est à la base d'une saine gestion des coûts dans nos hôpitaux.
Je me permets de revenir sur l'ensemble de ces outils!
RépondreSupprimerTout d'abord, vous présentez le tableau de bord équilibré comme un bon outil, mais est-ce que vous savez s'il est utilisé dans la réalité du quotidien? Car j'avoue que pour moi, c'est un outil qui me semble très théorique...
En ce qui concerne le budget, je ne sais pas vraiment comment cela fonctionne au Québec. Est-ce que l'Etat attribue un budget annuel aux hôpitaux, comme aux facultés par exemple? Si c'est le cas (et encore une fois j'en émets l'hypothèse), le budget ne peut pas être un bon outil d'évaluation de la performance. En effet, quand l'Etat alloue des budgets annuels, l'organisme qui en bénéficie va tout faire pour dépenser tout ce budget, car s'il dépense moins, il recevra moins l'an prochain. Dans ce cas, la dépense faite du budget n'est pas corrélée avec les dépenses réellement nécessaires. Je sais que ce point pose problème pour les universités par exemple, en France et au Québec.
Enfin, en ce qui concerne le benchmarking, nous ne trouvons pas cet outil adéquat. En effet, tout d'abord, les comparaisons se font entre hôpitaux, et non avec un hôpital performant de référence. Tous les hôpitaux ont leurs propres défaillances et donc la comparaison nous semble sans réel intérêt. D'autant plus que d'autres facteurs entrent en jeu: par exemple, il y a un effet de taille: on ne peut pas comparer un hôpital de campagne avec un d'une grosse ville. Un autre exemple porte sur l'affluence des patients: cela n'a pas de sens de mesurer le nombre de patients pas heure car cela dépend tout d'abord du nombre de malades qui viennent (facteur totalement extérieur), et ensuite de la gravité de chaque pathologie (facteur qui n'a rien à voir avec la performance non plus!). Et enfin, les comparaisons nous semblent encore moins réalistes à l'international car les modes financement, d'allocation des ressources, et de gestion diffèrent d'un pays à un autre.
En résumé, il semble que les outils actuels ne soient pas vraiment adaptés à la situation, et on comprend donc bien la difficulté du sujet...
Emilie
Mandat # 2: Jennifer Mercier
RépondreSupprimerUne autre façon d’évaluer la performance des hôpitaux serait d’utiliser le concept de coût cible. En effet, en introduisant ce concept il serait plus facile d’avoir une base de comparaison entre le prévu et le réel.
Comme le concept de cout cible amène la dimension clientèle, il permettrait de bien établir ce que les gens désirent dans les services. Donc les services superflus ou les parties des services inutiles pourraient être retirée alors que d’autre aspect pourraient être amélioré. Comme les gens ne paient pas pour les services il serait plus difficile d’établir le cout cible car il est établi en fonction du prix que les clients sont prêt à payer. Par contre, l’établissement des cibles devraient être fait en déterminant combien devrait couter la prestation du service tel qu’établi par le ciblage des coûts. Il est certain que l’établissement des coûts cible devra se faire avec des équipes pluridisciplinaires regroupant au moins un représentant de chaque catégorie de gens qui participent à la prestation du service.
Une dimension intéressante serait d’établir le coût pour chaque aspect du service pour être en mesure par la suite de déterminer si tous les aspects sont nécessaires. Car comme les clients des hôpitaux ne payent pas, il est risqué que leurs désirent dépassent la réalité.
Après avoir bien établi ce que devrait être le service et combien il devrait couter. Reste à implanter le cout cible et surtout à le valider (car il s’agira quand même de concept assez théorique avant l’implantation). Les écarts (positifs ou négatifs) devront être expliqués. Et le cout cible devra être adapté. Le Kaizen pourra être utilisé dans un but d’amélioration continue.
Avec un tel coût cible, l’établissement des budgets pourra être facilité car le MSSS saurait combien ça devrait couter.