Finalement, les hôpitaux québecois; OBNL ou compagnie?

Suite à l’analyse des différents modèles et des multiples façons d’évaluer la performance, autant dans les OBNL que les compagnies, nous jugeons utile de faire une petite chronique « notre avis » afin de lancer la discussion sur le sujet.

Au regard de nos recherches, nous croyons que l’évaluation de la performance des hôpitaux Québécois doit s’approcher de la mesure de performance des OBNL. Un premier indice nous menant à ce constat réside dans l’énoncé de mission qu’on peut trouver sur le site du Ministère de la Santé et des Services Sociaux (MSSS) :

« Le Ministère a pour mission de maintenir, d’améliorer et de restaurer la santé et le bien-être des Québécoises et des Québécois en rendant accessibles un ensemble de services de santé et de services sociaux, intégrés et de qualité, contribuant ainsi au développement social et économique du Québec. »

La mission est donc très claire, et est orientée en priorité sur les services offerts. Selon la formulation, on peut penser que le bien être économique de la province sera une conséquence de services de qualité, et non une préoccupation directe dans les activités de l'organisation.

Vu la structure particulière et la mission très claire du Ministère, la mentalité de mesure de la performance des OBNL devrait être adoptée.

On peut cependant se poser des questions : Le Ministère devrait-il remanier sa mission, pour y intégrer un aspect d’efficacité et d’efficience dans l’utilisation des ressources? Ou bien pourrait-il se contenter d’intégrer à l’évaluation de sa performance des indicateurs mesurant sa contribution au bien-être économique de la province? Les deux options sont possibles, mais la seconde semble plus difficile à appliquer. Nous suggérons donc de modifier la mission du Ministère pour la suivante;

« Le Ministère a pour mission de maintenir, d’améliorer et de restaurer la santé et le bien-être des Québécoises et des Québécois en rendant accessibles un ensemble de services de santé et de services sociaux, intégrés et de qualité, en utilisant les ressources mises à sa disposition avec efficience et efficacité, contribuant ainsi au développement social et économique du Québec. »

Nous aimerions beaucoup avoir vos commentaires sur cet énoncé, et vos propositions pour des modifications possibles.

Ainsi, en intégrant un aspect d’efficacité à la mission de l’entreprise, il nous semble que les modèles d’évaluation de la performance des OBNL basés sur la mission seraient les plus adaptés à l’évaluation de la performance. Les outils à utiliser pour une telle évaluation seront discutés dans une prochaine chronique.

Nous vous invitons de plus à consulter un article traitant de l'évaluation de la performance dans les hôpitaux dans un contexte sans concurrence, qui se base justement sur la situation particulière du système de santé Québécois;

http://www.informaworld.com/smpp/content~db=all?content=10.1080/00036840701564384

N'hésitez pas à nous faire des commentaires, il est toujours des plus plaisant de s'entretenir avec nos lecteurs!

Les modèles de mesure de performance des OSBL

Les gestionnaires et les organismes à but non lucratif sont de plus en plus préoccupés par la mesure de leur performance. Les indicateurs financiers, même combinés à des mesures non financières, ne sont pas suffisants pour évaluer et mesurer les résultats des activités des OSBL. Effectivement, la structure et la mission particulière de ce type d’organisme nécessite beaucoup plus qu’une évaluation financière afin de bien mesurer sa performance.

Le problème est que les OSBL ne disposent de mesures de performance comme les ratios de rentabilité ou de rendement pour les actionnaires, habituellement utilisées par les organismes à but lucratif, pour évaluer leur performance. Aussi, les OSBL ont de la difficulté à développer leurs propres mesures de performance car ils ont souvent des objectifs mal définis, parfois plusieurs objectifs et qu’ils offrent des services intangibles.

Nous allons mentionner dans notre blog trois modèles de mesure performance pour les OSBL :

1. Modèle d'impacts des intrants

Ce modèle met l’emphase sur la mission et la vision de l’organisation, et classe les systèmes, la structure, la stratégie, les ressources ainsi que l’environnement interne comme des intrants. En effet, pour atteindre ses objectifs, l’organisme doit avoir accès à ses ressources (équipements, fournitures, personnel, etc.) afin de les utiliser de manière optimum.

Les extrants des organisations prennent la forme des produits et services qu’on peut ranger en extrants internes et extrants externe. Les membres des programmes de l’organisation devraient bénéficier de ses activités, et dans ce cas, on pourrait s’attendre à des impacts sur la société.

Tous les programmes de l’organisation doivent être mesurés selon les 5 dimensions de ce modèle, d’où l’intérêt d’établir des liens de cause à effet entre les intrants, les extrants, les activités, les résultats et impacts. En effet, les liens entre ces différents éléments aident les gestionnaires à comprendre et à gérer les activités et indiquent quelles mesures il est nécessaire d’analyser en priorité. Il est aussi indispensable d’évaluer les impacts et les résultats réels.

Pour finir, le choix des indicateurs de performance est déterminant. Les indicateurs financiers sont généralement considérés comme des indicateurs importants mais ne réussissent pas à refléter la performance réelle des OSBL.

2. Tableau de bord

Cette méthode a été développée, à l’origine, pour le secteur privé afin de pallier aux manques de la comptabilité financière.

La perspective « client » mesure des indicateurs comme la fidélisation des clients, la part de marché ou la rentabilité du client, afin d’évaluer comment l’organisation crée de la valeur à ses clients. La perspective interne comprend des mesures du rendement d’exploitation (coût, qualité, etc.). En outre, la perspective interne peut également comporter des mesures des processus d’innovation. Enfin, la croissance et l’apprentissage organisationnel proviennent des personnes et des systèmes (la motivation des employés ou les capacités des systèmes d’information).

Par ailleurs, tout système de mesure de performance doit être précédé par une définition claire de la stratégie. En effet, en quantifiant la stratégie, les organisations réduisent l’ambigüité et la confusion sur les objectifs et les méthodes.

Étant donné que la réussite financière n’est pas l’objectif premier d’un OSBL, la majorité de ces organismes ont rencontré des problèmes avec la structure originale du tableau de bord qui place les perspectives financières au sommet de la hiérarchie. Par conséquent, de nombreux OSBL ont transformé la structure du tableau de bord.

Au fait, les OSBL devraient intégrer la mission de leur activité au sommet de leur tableau. Dans les entreprises privées, les mesures financières évaluent la responsabilité entre l’entreprise et ses propriétaires (actionnaires), il est donc normal qu’elles soient placées au sommet. Or, dans les OSBL, c’est la mission qui représente la responsabilité entre l’organisme et la société.

3. La famille des mesures

Ce modèle de mesure de performance peut être utilisé par n’importe quel OSBL. En effet, chaque organisation a besoin de trois paramètres de performance pour mesurer sa capacité à mobiliser ses ressources, l’efficacité de son personnel au travail, ainsi que ses progrès dans la réalisation de sa mission. Les paramètres adoptés pour évaluer les performances dans les trois catégories vont différer d’un OSBL à un autre.

Pour finir, le choix des indicateurs de performance est déterminant. Les indicateurs financiers sont généralement considérés comme des indicateurs importants mais ne réussissent pas à refléter la performance réelle des OSBL.

Deux des trois paramètres sont relativement faciles à déterminer : il s’agit de ceux qui mesurent la mobilisation des ressources et qui rendent compte de l’efficacité du personnel. En effet, les OSBL disposent généralement déjà d’une mesure de ces paramètres. En revanche, le troisième paramètre, mesurant la performance de l’organisation en termes de réalisation de sa mission, est le plus difficile à déterminer.

Selon vous, quelle méthode d'évaluation serait la plus adaptée pour le système de santé Québécois?